12 Leçons apprises

Une réflexion visuelle sur une année d’apprentissage dans le domaine de la philanthropie et de l’innovation sociale à la Fondation de la famille J.W. McConnell.

 
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On n’évalue pas le rendement d’un système en fonction de ses composantes, mais plutôt par la nature de leurs interactions.

Il est possible de prendre les meilleures composantes des voitures sur le marché, p. ex. le radiateur d’une Mercedes, le carburateur d’une Lamborghini, etc., et de les assembler, mais ça ne créera pas une voiture, encore moins une bonne voiture, puisqu’elles ne fonctionneront pas ensemble. L’important n’est pas tant la qualité des pièces que comment elles s’intègrent. Pour maximiser son impact, une fondation doit tenir compte des composantes individuelles (titulaires de subvention et projets), mais surtout de la manière dont elles interagissent, entre elles et avec le reste du monde.

En août 2015, la Fondation a convoqué ses employés et son conseil d’administration dans le but d’étudier l’organisation et de définir la nouvelle Théorie de philanthropie à la base de son travail. S’inspirant des théories présentées dans l’ouvrage A Foundation's Theory of Philanthropy: What It Is, What It Provides, How to Do It, de Patton, Foote et Radner, l’équipe a beaucoup appris sur la relation entre le tout et la somme de ses composantes.

 
 

Aller prendre des marches avec ses collègues.

Engager la conversation avec des collègues à l’extérieur de la routine du travail permet aux gens de créer des liens, de profiter de la nature et d’aborder des questions épineuses. Cela revêt une signification encore plus particulière lorsque les participants occupent des rangs hiérarchiques variés, améliorant ainsi la confiance et la compréhension dans l’ensemble de l’organisation.

Le mois de juin 2015 a été chaud et les « promenades de John » ont connu une belle popularité. Dans le cadre de randonnées semi-régulières sur le Mont Royal, des collègues ont pu étendre leurs horizons, exprimer leur personnalité et développer un autre aspect de leur relation.

 
 

La définition de l’innovation sociale est vaste et c’est une bonne chose.

Les deux caractéristiques généralement comprises de l’innovation sociale sont qu’elle est originale et qu’elle entraîne un impact. Bien que cette définition peu précise ne permette pas de concevoir clairement ce qu’est l’innovation sociale, elle permet à l’innovateur de se concentrer sur l’impact souhaité et de trouver des solutions adaptées au contexte.

En septembre 2015, à l’occasion du troisième anniversaire du projet, le personnel d’Innoweave a passé en revue ce qu’il avait appris après avoir aidé plus de 300 organismes à définir leur impact. Les approches et les impacts souhaités de ces derniers variaient, mais ils prouvaient néanmoins qu’il était difficile et contre-productif de définir l’innovation sociale de manière trop stricte, cela limitant l’imaginaire aux solutions existantes.

 
 

L’impact est difficile à mesurer et c’est exactement pourquoi il est utile de le faire.

La rigueur est de mise au moment de signaler et de mesurer l’impact. Cela aura une double utilité : d’abord dans les conversations, les relations et les idées obtenues en posant des questions difficiles, ensuite au niveau des mesures elles-mêmes.

En octobre, RECODE a lancé sa plateforme de rapport de l’impact et encouragé les titulaires de subvention à partager des données en temps réel sur les occasions d’innovation sociale et d’entrepreneuriat offertes aux étudiants d’établissements postsecondaires. Cela a exigé un effort rigoureux, la mise à profit de meilleures pratiques et la participation d’experts. Cet effort a permis à l’équipe RECODE de comprendre à quel point il est difficile de mesurer l’impact dans des systèmes complexes, mais aussi à quel point la mesure est un outil précieux pour encourager les titulaires de subvention à communiquer avec la fondation, créer des liens avec des projets connexes et poser un regard critique sur leurs activités.

 
 

Pour reprendre les mots du juge Murray Sinclair, l’innovation ne veut pas toujours dire créer de nouvelles choses. Parfois, cela veut dire réfléchir aux anciennes méthodes et les adapter à une nouvelle situation.

En novembre 2015, le premier Sommet pour l’innovation autochtone à Winnipeg a réuni des innovateurs sociaux de partout au pays et de milieux divers : des leaders des secteurs public et privé, des jeunes et des aînés, des Autochtones et des Canadiens non autochtones. Ce mélange inhabituel d’innovateurs et leurs conversations uniques ont bouleversé bien des suppositions concernant la nature de l’innovation, principalement l’idée qu’une innovation est nécessairement quelque chose de « nouveau ».

 
 

GEPO (good enough, push on), que l’on pourrait traduire par ABC, pour Assez bien, continuez.

Le perfectionnisme est l’antithèse de l’innovation. Il faut être à l’aise face à l’inconnu pour innover, ou faire quelque chose qui n’a encore jamais été fait. Les théoriciens doivent donc aussi mettre leurs théories en pratique pour vérifier leur fonctionnement dans le monde réel. Imaginer et essayer sont les deux composantes de l’innovation, et la notion de GEPO forme un pont entre les deux.

En novembre 2015, SiG a publié Gedenkschrift en l’honneur de Brenda Zimmerman, une amie précieuse et une universitaire dévouée au changement des systèmes décédée en 2014. Le processus de rédaction a permis aux proches de Brenda de revenir sur une vie pleine de sagesse pour bien vivre et changer des systèmes. Le concept de GEPO (good enough, push on) est une des leçons laissées par Brenda.

 
 

Des racines locales approfondissent la valeur des réseaux internationaux.

Concevoir d’abord des modèles philanthropiques profondément enracinés dans la communauté locale et ensuite partager ses observations avec des experts du monde entier. Cette approche est riche en expériences et en points de vue, permettant de situer les leçons apprises et découvrir des liens transfrontaliers surprenants.

Après des mois d’expérimentation à Montréal, la Fondation a réuni l’équipe d’Amplifier Montréal pour visiter Londres en Angleterre et Bilbao en Espagne dans le but de partager des expériences se rapportant à l'innovation civique et à la création de villes résilientes. Avant son départ, l’équipe d’Amplifier Montréal a permis à la Fondation d’approfondir ses racines philanthropiques montréalaises dans le cadre d’un échange d’idées avec des partenaires internationaux.

 
 

Passer du temps dans les endroits où le système est en place.

Un système est une chose complexe. Les gens qui tentent de le changer peuvent se sentir désorientés face à la version abstraite qui prend forme dans leurs tableurs ou boîtes de réception. Il importe donc de passer du temps sur les lieux mêmes des systèmes que l’on tente de changer, puisque cela concrétisera l’abstraction, éloignera l’isolement et agira comme source de motivation lorsque la tâche paraît intimidante.

En janvier 2016, l’équipe de l’initiative Systèmes alimentaires durables, mise sur pied par la Fondation, a invité les titulaires de subventions du Programme d’alimentation institutionnelle à Guelph pour rencontrer d’autres titulaires et visiter des sites de démonstration où l’on travaille à changer les systèmes alimentaires. Il y avait de l’énergie dans l’air alors que l’équipe de la Fondation et les personnes invitées découvraient une version concrète de leurs travaux souvent fort complexes et abstraits.

 
 

Prêter attention à la politique : différents gouvernements exigent différentes stratégies.

Il faut comprendre la politique d’un point de vue impartial. Celle-ci influe sur les systèmes sociaux et les fondations novatrices auront une meilleure capacité de changement en comprenant bien les occasions et les difficultés qui découlent de nouveaux contextes politiques.

En février 2016, l’équipe de la Fondation s’est rendue à Ottawa en compagnie des « Low Carbon Funders on the Hill » du RCSE pour animer une série de rencontres entre des bailleurs de fonds et du personnel politique, le but étant de mieux comprendre leurs priorités et discuter de collaboration. Le Parti libéral ayant récemment été élu avec une majorité, le groupe a observé un tout nouveau paysage politique et s’est rappelé l’influence globale de la politique sur la philanthropie stratégique. Cette expérience a mis le doigt sur l’importance d’aligner la stratégie de la Fondation avec le contexte politique pour profiter de nouvelles occasions et atténuer les difficultés.

 
 

Tous ne peuvent pas être auteurs dans le cadre d’une collaboration.

Une organisation décentralisée entraîne un paradoxe important : plus une collaboration est variée, plus elle exige une vision claire, mais plus il devient difficile de définir et de formuler celle-ci. Dans une telle situation, un auteur doit approcher différents points de vue avec curiosité, empathie et une soif d’apprentissage, tout en gardant en tête que son devoir premier est de servir la vision collective entourant ces nombreux points de vue.

En mars 2015, le projet Des villes pour tous a publié son Rapport sur la phase expérimentale après 18 mois de découvertes et d’expérimentation. Le rapport présentait des idées originales et des approches prometteuses pour créer des villes durables, novatrices et résilientes. Ce projet était une expérience de décentralisation qui s’est avérée riche en leçons sur la manière de créer et d’exprimer une vision collaborative.

 
 

Prendre le temps de bien faire les choses.

La philanthropie qui crée un pont entre des établissements autochtones et non autochtones dans l’ombre du passé colonial du Canada diffère grandement des autres types de philanthropie. Tous les partenaires doivent faire preuve d’attention, de respect, d’empathie et de patience vu le passé, des écarts de pouvoir et des paradigmes culturels divers. Il est donc utile durant ces travaux importants et difficiles de laisser tomber les attentes en matière d’échéanciers et de processus, et de prendre le temps de bien faire les choses, d’une manière qui contribuera non seulement à la réussite du projet, mais aussi à la création de nouveaux partenariats et de relations respectueuses.

WellAhead était en place depuis plusieurs mois dans des territoires pilotes lorsqu’on remarqua une différence notable entre le succès observé dans la plupart des territoires et l’expérience de la nation Nisga’a en Colombie-Britannique, où il ne semblait plus y avoir de percées. En avril 2016, des gestionnaires de la Fondation ont rendu visite à cette nation pour offrir respect et amitié, apprendre à la connaître davantage et comprendre l’expérience vécue dans le cadre du projet. Ces derniers ont dû laisser de côté leurs suppositions sur le caractère adéquat du processus, apprenant une leçon précieuse sur les échéanciers, le temps et la bonne façon de faire les choses.

 
 

Utiliser tous les outils à sa disposition pour laisser aller son imaginaire.

Une fondation a de nombreux outils à sa disposition, y compris des « outils traditionnels », comme l’octroi de subventions, et de « nouveaux outils », comme l’investissement d’impact. Bien qu’ils permettent tous d’atteindre différents résultats, ceux qui expérimentent et mélangent le connu avec l’inconnu offrent un potentiel incalculable.

En mai 2016, forte de sept années d’apprentissage, de recherche et d’expérimentation, la Fondation a annoncé une nouvelle approche dans le domaine de l’investissement d’impact : la finance des solutions. Beaucoup de tapage entoure l’investissement d’impact et la Fondation a approché ce nouvel outil avec enthousiasme, mais aussi avec retenue, sachant que le potentiel réel des nouveaux outils est la façon dont ils améliorent et fonctionnent avec les outils connus.