12 Leçons apprises

tirées d'une année de philanthropie

 
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Quand on travaille en finance des solutions, il est parfois tentant de focaliser sur les solutions avant tout. Cette mentalité bloque les possibilités d’apprendre des autres, notamment de ceux qui connaissent le mieux les problèmes à résoudre.

Sophie Méchin est arrivée à la rencontre de philanthropie destinée aux Autochtones à Wasan Island avec tout le culot d’une innovatrice sociale ayant trouvé une solution nouvelle. Après tout, les outils créés par l’équipe de finance des solutions étaient emballants! Ses poignées de main vigoureuses et son évangélisme volubile se sont butés au scepticisme d’un Aîné, Lee Brown, dont l’humour mordant ’a ramenée à plus d’humilité. Pour aider les collectivités autochtones à miser sur des outils financiers, Sophie devait d’abord apprendre de l’expérience, du savoir et des solutions en place dans la collectivité.

 
 

Les budgets gouvernementaux dépassent de loin ceux des fondations, même les plus puissantes. Le milieu de la philanthropie évite donc en général de financer des projets qui devraient relever de l’État. Mais quand les gouvernements ne voient pas certaines possibilités prometteuses ou ne peuvent pas prendre le risque que cela implique, les fondations désireuses d’exercer un impact doivent parfois revoir cette limite.

Le programme Énergie et économie de McConnell emploie diverses tactiques pour influencer le changement du système énergétique canadien, mais la fondation n’avait jamais songé à former des fonctionnaires puisque c’était la responsabilité du service des RH du gouvernement. Quand la Commission de l’écofiscalité – un groupe de travail chargé de trouver des stratégies viables en vue de faire la transition vers une économie faible en carbone – a constaté que les hauts fonctionnaires s’intéressaient peu au sujet, l’équipe Énergie et économie a toutefois décidé de remettre en question les limites de la philanthropie afin de concevoir un volet pilote en vue de financer la formation des fonctionnaires sur cette nouvelle possibilité.

 
 

Pour embraser le feu de la réconciliation, le rôle le plus important des colons est d’être disponibles, prêts à ramasser du bois.

Au début, SiG, les 4R, l’Apathie, c’est plate et autres diplômés du programme GradSI semblaient s’aligner sur un projet de réconciliation commun. Il est toutefois apparu clairement que le rôle le plus important d’un organisme de colons comme SiG n’était pas de mener, mais d’être disponible et prêt à soutenir les leaders autochtones à leur demande.

 
 

Toute créature sociale a tendance à éviter les conflits si possible. Mais cette tactique peut freiner les discussions franches et signifiantes entre des parties aux points de vue différents. Le conflit dans le respect est essentiel pour que les partenaires puissent se fier à la franchise et à l’honnêteté de l’autre.

McConnell a exploré avec HealthCareCAN la possibilité d’un partenariat pour l’avancement des recommandations relatives à la santé de la Commission de vérité et réconciliation (CVR). Les deux organismes avaient des approches différentes et, au risque de décevoir leur partenaire éventuel, ils ont rejeté le projet tel que présenté. Plutôt que d’éviter le problème ou d’acquiescer, les deux acteurs ont participé à une discussion téléphonique délicate où chacun a conservé son point de vue tout en respectant l’autre. Cette expérience a fait évoluer leurs rapports, qui sont devenus plus ouverts, plus francs et plus constructifs – ils ont fini par développer ensemble un nouveau projet qui reflète les besoins des deux organismes.

 
 

Sans le bon outil, la tâche la plus importante est irréalisable. Sans la bonne tâche, l’outil le plus raffiné n’est rien d’autre qu’un nouveau gadget. Avec les deux, on possède une force au potentiel transformateur.

Dans ses cinq années d’existence, Innoweave a créé une série d’outils raffinés pour produire un impact et le mesurer. Dorénavant, l’impact exercé ne repose plus sur la qualité des outils, mais bien sur la capacité de ses clients de cerner le problème à résoudre. En focalisant sur la tâche à réaliser plutôt que sur l’outil, Innoweave a augmenté son potentiel d’impact.

 
 

Il faut beaucoup de travail et d’investissement affectif pour faire un plan, rallier du soutien et l’appliquer. Mais quand il devient évident que le moment est mal choisi ou que l’approche ne convient pas, il faut avoir l’humilité de sortir du plan et s’ouvrir à ce qui émerge.

Dès les premières phases du projet Des villes pour tous, Jorge a vu que le plan initial ne convenait plus à la dynamique des villes. Avec les conseils et l’appui de collègues de la fondation, il a revu son approche et laissé tomber le plan initial en faveur d’une stratégie plus souple fondée sur l’émergence. Cela lui a permis de concevoir des interventions qui appuient vraiment les besoins des acteurs, comme le voyage d’étude à Boston et le lab Kids and Place. Cette nouvelle stratégie a renforcé la coalition et l’a aidée à créer un programme plus résilient et plus inclusif.

 
 

Un organisme qui teste des idées peut avoir peur des questions difficiles des journalistes : « Et puis après? Qui ça intéresse? Comment le prouver? » Mais ces questions peuvent renforcer la rigueur d’une fondation et éclairer ses communications auprès d’un auditoire public exigeant.

Pour mieux comprendre le champ émergent du journalisme de solutions, McConnell a chargé plusieurs journalistes d’aborder des enjeux importants pour les projets de la fondation et les titulaires de subventions, et de faire rapport du travail réalisé par McConnell. En forçant McConnell à desserrer le contrôle sur son message, ce processus a enseigné à l’équipe des communications que les questions difficiles de l’extérieur permettent à la fondation de mieux connaître ses programmes et ses projets, et l’aident à préparer des récits plus éloquents et plus crédibles à l’intention du public.

 
 

Les créateurs du changement ont une tendance naturelle à proposer des solutions nouvelles et concrètes. Mais les gens ne veulent pas toujours qu’on règle leurs problèmes – ils préfèrent parfois qu’on les écoute, qu’on les comprenne et qu’on les aide à trouver leurs propres solutions.

À la fin de la première année du projet WellAhead en C.-B., l’équipe a réalisé que malgré ses bonnes intentions d’aider les districts scolaires à trouver eux-mêmes la façon d’intégrer le bien-être, elle était tombée dans le vieux piège qui consiste à suggérer vivement une solution ou une approche particulière. Les conséquences négatives et inattendues sont vite devenues évidentes : deux districts sur six ont décidé de se retirer après un an. Cette expérience a enseigné à WellAhead comment résister à l’envie d’intervenir avec une solution. Son travail est maintenant axé sur le renforcement des capacités afin que le milieu dispose des moyens dont il a besoin pour aborder ses problèmes.

 
 

À Turtle Island, les Autochtones sont presque les seuls à avoir subi les retombées négatives de la colonisation par les Français et les Britanniques. Mais cela ne veut pas dire qu’ils sont les seuls concernés par la réconciliation. Le colonialisme est une maladie de toute la société et la réconciliation est le remède – pour les Autochtones comme pour les colons.

Stephen a visité le Boldness Project à Winnipeg lors d’une cérémonie en vue de renouveler le financement pour une deuxième année, avec les partenaires de la fondation – le gouvernement du Manitoba et United Way/Centraide Winnipeg. Ils ont eu l’honneur qu’une membre de Buffalo Gals leur dédie un chant de guérison dont le message central signifie « La rivière où nous pagayons est notre rivière intérieure ». Ce chant et une discussion ultérieure avec la musicienne ont rappelé à Stephen que la réconciliation est beaucoup plus qu’un projet pour remédier aux injustices passées envers les Autochtones : c’est un remède pour guérir tous les membres d’une société malade de son histoire.

 
 

Dans une culture où elles doivent « savoir des choses », les fondations ne risquent-elles pas d’avoir l’air moins professionnelles de se lancer ouvertement dans des tâches aussi brouillonnes que le prototypage et la conception collaborative? Pour contrer ces attentes, le fait d’inviter des tiers à tester ensemble des hypothèses peut produire des résultats utiles, stimuler la critique constructive et renforcer la collectivité.

Pendant l’élaboration de Nourrir la santé – un nouveau projet de McConnell en vue d’accroître l’importance de l’alimentation dans les soins de santé –, l’équipe du programme avait plusieurs hypothèses à tester. Plutôt que de le faire en privé avant d’annoncer le plan, comme c’est l’habitude, l’équipe a choisi d’organiser un webinaire de réseautage afin que les participants échangent idées et réactions. Ce processus a permis non seulement de recueillir des réflexions précieuses, mais aussi de bâtir la confiance et de stimuler la prise en charge du programme avant même qu’il soit lancé.

 
 

On trouve des exemples de mise à l’échelle d’innovations modestes, mais les nouvelles approches sont souvent limitées par des forces structurelles qui préservent le statu quo. Pour produire un changement transformateur, il faut souvent démanteler des structures qui gardent le système en place, même si cela paraît un défi colossal.

À sa première année, RECODE a appuyé le travail d’expérimentation de plusieurs universités et collèges. Conçue pour vérifier la capacité d’innovation du système d’éducation postsecondaire, cette stratégie se fondait sur le postulat implicite qu’on n’arriverait pas à transformer des structures aussi puissamment installées que l’incitation fondée sur la titularisation, par exemple. Après avoir vu plusieurs projets à succès tenter d’élargir ou de maintenir leur élan malgré les obstacles systémiques, Chad et l’équipe de RECODE ont révisé l’hypothèse selon laquelle ces obstacles systémiques étaient trop puissants pour être défiés. Ils ont plutôt commencé à demander s’ils n’étaient justement pas trop puissants pour ne pas être défiés.

 
 

Il faut partager le pouvoir de décision pour stimuler la confiance et l’appropriation au sein d’une coalition diversifiée, mais ça ne suffit pas. Un autre élément essentiel est d’avoir une vision commune bien définie et de la communiquer clairement.

Grâce à son renom et à son dynamique programme d’octroi de subventions à Montréal, McConnell a souvent une influence considérable dans les partenariats et les coalitions. Consciente de cette dynamique et de l’importance pour tous les acteurs de s’approprier le projet afin d’édifier un mouvement, la fondation a facilité la création d’un secrétariat décentralisé, chargé de gérer et réaliser la vision d’Amplifier Montréal. Cette approche n’a toutefois pas répondu aux attentes – bâtir parmi les partenaires la confiance et le sentiment d’appropriation – parce que la phase d’incubation à McConnell a été trop courte pour élaborer une vision raffinée qui puisse être comprise par des tiers et les rallier.